Whitney Sales es una asesora y experta en ventas de empresas emergentes con sede en San Francisco.
Se tomó el tiempo para hablar sobre lo que se debe y no se debe hacer con las ventas en un entorno de empresas emergentes y recomienda algunas herramientas que podrían necesitar para impulsar sus esfuerzos.
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Gracias por hacer esto. ¿Podrías empezar por presentarte?
¡Gracias por invitarme! Me llamo Whitney Sales. Soy socio general de Acelerar, un acelerador de SaaS B2B de 4 meses con sede en San Francisco con programas que se lanzarán este año en la ciudad de Nueva York y Melbourne (Australia). Invertimos y trabajamos con empresas emergentes de SaaS empresariales en fase inicial o en fase inicial. También soy el director ejecutivo de una empresa llamada El método de venta donde ofrecemos un marco de mercado que ayuda a los fundadores a planificar de forma clara y sistemática su salida al mercado.
Según tu experiencia, ¿cuáles son los errores más comunes que descubres que cometen las startups en lo que respecta a las ventas?
Uno de los mayores problemas que veo desde el principio es que el fundador intenta contratar a un vendedor en lugar de vender él mismo.. Es fundamental que un director ejecutivo sepa cómo vender. Van a vender su empresa cuando estén recaudando dinero. Están vendiendo sus ideas cuando están centrándose en su junta directiva y en su equipo interno. Y venden la visión cuando contratan.
Están abordando todos los aspectos de las ventas, y si el CEO no cree que están vendiendo, está loco. Aprender a vender tu producto desde el principio es importante porque necesitas servir de puente entre tu cliente y tu producto y comprenda realmente cómo será su comercialización, no solo qué producto necesita crear. Es una especie de doble función como director ejecutivo. Vender tu producto no es solo conocer la dirección del producto. También es saber cómo llevarlo realmente al mercado, y es una función muy importante que debe asumir un fundador.
El segundo que veo con más frecuencia es contratar a un vendedor en lugar de a un representante de desarrollo de ventas. Es decir, alguien que básicamente sirve como apoyo persona para el CEO mientras vende. Por lo general, es más júnior persona, por lo que son un poco más flexible que la administración No tienen una forma establecida a la que están acostumbrados a que se les administre. Esto ayuda al director ejecutivo a ponerse manos a la obra y a eliminar algunas de las tareas más administrativas.
Una ventaja adicional aquí es que cuando el CEO termina haciendo su primera contratación de ventas, tiene a alguien que lo apoya en la capacitación de ese vendedor y apoyándolos a medida que avanzan.
También es saber cómo preparar a tu vendedor para éxito. A menudo vemos que el CEO contrata a alguien, lo pone para una cuota que cree que debería alcanzar, pero la cuota está diseñada de forma arbitraria. Los fundadores y directores ejecutivos suelen necesitar más tiempo establecer expectativas y capacitar a sus primeros empleados para evitar perderlos pronto.
Me imagino que vender un producto de una startup no es lo mismo que vender un producto de una gran empresa, especialmente como propietario. ¿Cuáles son las diferencias entre vender en una startup y en una gran empresa?
Hay muchas diferencias. La más importante depende de etapa de la startup. Si eres uno de los primeros representantes de ventas, realmente estás abriendo nuevos caminos. El director ejecutivo puede ser la única persona que vende el producto cuando te unes a una empresa, pero los directores ejecutivos venden de manera muy diferente a un vendedor. Realmente vas a ser establecer muchos de los procesos por vender tu producto como empleado en lugar de como director ejecutivo.
La segunda cosa tiene que ver con su mercado. Si es un mercado establecidoNo, como empresa emergente, llegas como titular y tienes que tener una razón muy sólida para reemplazar el status quo. El valor que estás estableciendo tiene que ser mucho, mucho más claro y mucho más sólido, porque tus clientes se arriesgan al comprar tu producto.
Si eres un nuevo mercado, es decir, no ha habido productos existentes que resuelvan el mismo problema de manera similar, realmente estás rompiendo terreno nuevo. No habrá presupuestos ni necesidades establecidos. Tienes que crearlos y ayudar a tus clientes a vender tu producto internamente. Termina siendo una venta mucho más creativa y, por lo general, lleva más tiempo.
¿En qué punto del desarrollo de un producto deberían empezar a vender las startups?
Deberías empezar a vender lo antes posible. Cada conversación que tienes es una conversación de ventas. Solo depende de lo que le vendas al cliente. Cuanto antes puedas empezar a asociar valor a esa oferta, antes comprenderás realmente el verdadero valor de tu producto y también empezarás a entender tu estrategia de comercialización. El problema de esperar es que realmente no vas a entender quiénes son tus clientes objetivo.
Hay un proceso bastante claro. ¿Qué aspecto tienen sus clientes objetivo desde el punto de vista externo? ¿Quiénes son los compradores internos de esas organizaciones? ¿Cómo puedes hablar de tu producto de forma eficaz para que lo entiendan? ¿Cuáles son las propuestas de valor de su producto y cuáles son los beneficios para esas organizaciones? ¿Cómo compran esas empresas nuevos productos, cómo se enteran de ellos y luego los compran? Luego, ¿cuáles son sus posibles canales y qué modelo de precios potencial puede implementar?
No descubrirás ninguno de esos a menos que comiences hablar con sus clientes, y asociar valor con esas conversaciones es realmente cuando empiezas a entender si tienes o no un buen ajuste entre el producto y el mercado. Es posible que los clientes estén usando tu producto, pero si no lo pagan, no necesariamente sabrás si has establecido un ajuste realmente claro entre el producto y el mercado. No significa necesariamente que se le asigne dinero. Simplemente significa atribuirle algún tipo de valor. Va a ser muy importante vincular el tiempo, el dinero o el nombre de una marca y asociarle algunos de esos valores, de modo que puedas demostrar tu modelo y llegar al mercado.
Hablemos de la gestión de ventas. Al cerrar la brecha entre vicepresidente de ventas y las empresas, ¿cómo defines tu misión con respecto a la organización y al equipo de ventas con el que trabajas?
Cuando empiezo a trabajar con un equipo de ventas, desde el principio, lo que suelo hacer es sentarme y comprender cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización. También se trata de entender su cultura.
Luego, está analizando a las personas y las fortalezas y debilidades del equipo. A veces, los equipos de ventas son muy buenos con los KPI, pero pierden algunas de las habilidades interpersonales que son realmente importantes, por lo que impulsan al equipo a centrarse en los KPI, pero no les permiten alcanzar el éxito o viceversa. Por lo tanto, se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre esos dos para una empresa.
A continuación, empezaremos a mirar el áreas para innovar. Una cosa que hago cuando trabajo como consultor a tiempo completo, o al menos dos o tres días a la semana, es sentarnos y organizar una mesa redonda sobre innovación en ventas. Se trata de analizar cuáles son las cosas que hacemos varias veces al día y cómo podemos usar la tecnología para reducir el tiempo que llevan. Empezamos a analizar cómo hacemos estas cosas y cómo podríamos hacerlas mejor.
¡Impresionante! En tu perfil de LinkedIn, dice que evalúas a los equipos durante la contratación, así que, ¿cómo atraes talentos a una organización?
Depende de la etapa de la organización. La mayoría de las veces, será el primer vendedor contratado a través de mi red, o venga a través de la red de directores ejecutivos.
La segunda ha terminado conexión. Es más fácil porque la gente te conocerá, por lo que hay que vender mucho menos si alguien te conoce y te examina, y puede presentarte directamente, especialmente si no es alguien a quien conozcas directamente.
Sus primeras dos personas deben ser examinadas en un par de áreas diferentes y una en particular es la experiencia previa. ¿Han trabajado anteriormente en las primeras etapas de ventas y han tenido éxito?
A partir de ahí, una vez que tengas de tres a cinco representantes a tus órdenes, es probable que tengas un equipo de liderazgo. Y en este punto, esas personas deberían tener una red a la que puedan incorporar representantes establecidos con los que hayan trabajado anteriormente. Y deberías tener suficiente tracción como para hacer tu segundo aumento, por lo que normalmente habrás alcanzado la Serie A en este momento.
Mucho de esto tiene que ver con vender la visión de la empresa. Las primeras dos contrataciones suelen ser las más difíciles, y es más fácil si puede encontrarlas a través de su red y mediante referencias.
Cada vez son más los millennials que se incorporan a la fuerza laboral, así que, ¿los consideras más aptos para trabajar en nuevas empresas tecnológicas o tienen más sentido los perfiles más maduros y experimentados?
Depende del puesto para el que esté contratando. Si eres una empresa de tecnología en fase inicial con fundadores jóvenes, es posible que desees contar con más personas de alto nivel en el equipo que tengan una experiencia más profunda en el campo. Puede que hayas descubierto una joya en el mercado, pero también necesitas rodearte de personas que entiendan muy bien tu mercado y lo equilibren. Si tienes un equipo de liderazgo más establecido y mayor, entonces sí, querrás tener talento más joven.
Los jóvenes son excelentes para vender nuevas tecnologías, como tecnología de marketing, tecnología de recursos humanos, tecnología de ventas, muchas de las herramientas de inteligencia artificial que existen hoy en día, los drones, porque crecieron en una generación en la que esas cosas están bastante establecidas.
Algunos de los mercados más antiguos donde la relación es más valorada, y la forma más anticuada de hacer las cosas es la forma en que las hacen. También se necesita que las personas se adapten a esa forma de hacer las cosas. Encuentre un equilibrio en torno a la forma en que su mercado compra y, a continuación, encuentre a las personas que se ajusten a la cultura de ese mercado.
Dado que es un defensor de la automatización, ¿cuál es su oferta de ventas? ¿Qué herramientas utiliza o recomienda?
Estos varían en todos los ámbitos. Depende de la organización y de la etapa en la que se encuentren. La sopa de pato y ZenProspect están buenísimas. Hay varios complementos de Chrome. Utilizo BuiltWith todo el tiempo. Datanyze también es genial para eso. Boomerang es una gran herramienta. Calendly también es genial. También tengo un sistema de combinación de cuentas que utilizo porque tengo cinco calendarios diferentes para todo lo que hago, así que tengo que combinar un montón de cosas.
Necesitas Linkedin Sales Navigator y SalesForce es la opción ideal para los CRM de ventas. También está surgiendo una empresa genial llamada Affinity.
Tienes que estar atento a algunas herramientas nuevas y no puedes apegarte demasiado a nada porque entonces no estás dispuesto a innovar.
Muy bien, ¡ya has dado un montón de consejos hoy! Si solo tuvieras un consejo que dar ahora mismo, ¿cuál sería?
Lo básico que le diría a cualquiera, y es algo con lo que me costó mucho al principio de mi carrera, era probar cosas. Simplemente pruébalo. No sabes si va a funcionar a menos que lo pruebes, y siempre hay menos espacio para intentarlo todo, así que es mejor probar algo y ver que no funciona, intentarlo un par de veces, que no intentar algo y fallar, o no hacerlo tan bien como podrías hacerlo.
Uno de mis mayores temores como vendedor desde el principio fue desperdiciar la oportunidad. Como líder de ventas, basta con ser transparente. Fue muy difícil. Era como: Oh, así es como debo hacerlo, en lugar de ser yo misma y descubrir mi forma de hacer las cosas. Pero mucho tenía que ver con aprender a probar cosas. Tenía que darme cuenta de que no siempre voy a tener la respuesta. No necesito tener la respuesta para utilizar a mi equipo y simplemente probar cosas. Cuantas más mentes, mejor.
