Come iniziare con le vendite come fondatore di una startup [Intervista con Whitney Sales]

Whitney Sales è un'esperta di vendite di startup e coach con sede a San Francisco.

Si è presa il tempo di parlare delle cose da fare e da non fare nelle vendite in un ambiente di startup e consiglia alcuni strumenti che potrebbero essere necessari per dare il via alle tue attività.

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Grazie per averlo fatto. Potresti iniziare presentandoti?

Grazie per avermi ospitato! Mi chiamo Whitney Sales. Sono socio accomandatario di Acceleprise, un acceleratore SaaS B2B della durata di 4 mesi con sede a San Francisco con programmi che verranno lanciati quest'anno a New York City e Melbourne, Australia. Investiamo e collaboriamo con startup SaaS aziendali in fase di pre-avvio fino alla fase iniziale. Sono anche il CEO di una società chiamata Il metodo di vendita dove offriamo un struttura di mercato che aiuta i fondatori a mappare in modo chiaro e sistematico il loro go-to-market.

In base alla tua esperienza, quali sono gli errori più comuni che sorprendi a fare le startup quando si tratta di vendite?

Uno dei maggiori problemi che vedo all'inizio è che il fondatore cerca di assumere un venditore invece di occuparsi delle vendite da solo. È fondamentale per un CEO sapere come vendere. Venderanno la loro azienda quando raccoglieranno fondi. Vendono le loro idee rivolgendosi al consiglio di amministrazione e al team interno. E vendono la loro visione quando assumono.

Stanno toccando tutti gli aspetti delle vendite e se il CEO non pensa di vendere, è pazzo. Imparare a vendere il tuo prodotto nella fase iniziale è importante perché devi fungere da ponte tra il tuo cliente e il tuo prodotto e comprendi davvero come sarà il tuo go-to-market, non solo quale prodotto devi creare. È una specie di duplice ruolo come CEO. Vendere il tuo prodotto non significa solo conoscere la direzione del prodotto. Significa anche sapere come portarlo effettivamente sul mercato, ed è un ruolo davvero fondamentale per un fondatore.

La seconda che vedo più frequentemente è l'assunzione di un venditore piuttosto che di un rappresentante per lo sviluppo delle vendite. Significa qualcuno che fondamentalmente funge da supportare persona per il CEO durante la vendita. Di solito è un altro junior persona, quindi sono un po' di più flessibile rispetto alla gestione Non hanno un modo prestabilito in cui sono abituati a essere gestiti. Aiuta il CEO a mettersi in pratica e ad alleggerire alcune delle attività più amministrative.

Un ulteriore vantaggio qui è che quando il CEO finisce per effettuare la prima assunzione di vendite, ha qualcuno che lo supporta nella formazione di quel venditore e supportandoli mentre salgono.

Significa anche sapere come preparare il tuo addetto alle vendite successo. Spesso vediamo il CEO assumere qualcuno, proporgli una quota che ritiene di dover raggiungere, ma la quota è progettata in modo arbitrario. I fondatori e gli amministratori delegati spesso hanno bisogno di più tempo definire le aspettative e formare i primi assunti per evitare di perderli precocemente.

Immagino che vendere un prodotto per una startup non sia la stessa cosa che vendere un prodotto di una grande azienda, soprattutto per il proprietario. Quali sono le differenze tra vendere in una startup e in una grande azienda?

Ci sono molte differenze. La più grande dipende dal palco della startup. Se sei uno dei primi rappresentanti di vendita, stai davvero esplorando nuovi orizzonti. Il CEO può essere l'unica persona che vende il prodotto quando entri in un'azienda, ma i CEO vendono in modo molto diverso da un addetto alle vendite. Lo sarai davvero stabilendo molti processi per aver venduto il tuo prodotto come dipendente anziché come CEO.

La seconda cosa riguarda il tuo mercato. Se si tratta di un un marchio consolidatoSe, come startup, stai entrando come presidente in carica e devi avere una ragione molto forte per sostituire lo status quo. Il valore che stai stabilendo deve essere molto, molto più chiaro e molto più forte perché i tuoi clienti si assumono un rischio acquistando il tuo prodotto.

Se sei un nuovo mercato, ovvero non ci sono stati prodotti esistenti che risolvono lo stesso problema in modo simile, sei davvero all'avanguardia nuovo terreno. Non ci saranno budget o esigenze prestabiliti. Devi crearli e aiutare i tuoi clienti a vendere il tuo prodotto internamente. Finisce per essere una vendita molto più creativa e di solito richiede più tempo.

A che punto dello sviluppo del prodotto le startup dovrebbero iniziare a vendere?

Dovresti iniziare a vendere il prima possibile. Ogni conversazione che hai è una conversazione di vendita. Dipende solo da cosa stai vendendo al cliente. Quanto prima puoi iniziare ad associare valore a quell'offerta, tanto prima comprenderai effettivamente il vero valore del tuo prodotto e comincerai anche a capire la tua strategia di immissione sul mercato. Il problema dell'attesa è che non riuscirai davvero a capire chi sono i tuoi clienti target.

C'è un processo abbastanza chiaro. Che aspetto hanno i tuoi clienti target, esternamente? Chi sono gli acquirenti interni all'interno di tali organizzazioni? Come parli del tuo prodotto in modo efficace, in modo che lo capiscano? Quali sono le proposte di valore per il tuo prodotto e quindi i vantaggi per tali organizzazioni? Come fanno queste aziende ad acquistare nuovi prodotti, a conoscerli e poi ad acquistarli, e quindi quali sono i tuoi potenziali canali e quale potenziale modello di prezzo puoi mettere in atto?

Non ne troverai nessuno a meno che tu non cominci parlare con i tuoi clientie valore di associazione con quelle conversazioni è davvero quando inizi a capire se sei adatto o meno al prodotto/mercato. I clienti possono utilizzare il tuo prodotto, ma se non lo pagano, non sai necessariamente se hai stabilito una chiara compatibilità tra prodotto e mercato. Non significa necessariamente vincolare denaro ad esso. Significa solo legare un valore di qualche tipo ad esso. Legare il tempo, il denaro o il nome di un marchio e associarvi alcuni di questi valori, in modo da avere la capacità di dimostrare il proprio modello e arrivare sul mercato, sarà davvero importante.

Parliamo della gestione delle vendite. Quando colmi il divario come vicepresidente delle vendite con le aziende, come definisci la tua missione nei confronti dell'organizzazione e del team di vendita con cui lavori?

Quando inizio a lavorare con un team di vendita, all'inizio, quello che faccio di solito è sedermi e capire quali sono i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Si tratta anche di comprenderne cultura.

Quindi, sta esaminando gli individui e i punti di forza e di debolezza del team. A volte, i team di vendita sono davvero bravi con i KPI, ma perdono alcune delle competenze trasversali che sono davvero importanti, quindi guidano il team verso i KPI, ma non consentono loro di raggiungere il successo o viceversa. Quindi si tratta di trovare il giusto equilibrio tra questi due per un'azienda.

Inizieremo quindi a guardare il aree in cui innovare. Una cosa che faccio quando svolgo una consulenza di ruolo a tempo pieno, o almeno due o tre giorni alla settimana, è sederci e fare una tavola rotonda sull'innovazione delle vendite. Stiamo esaminando quali sono le cose che facciamo più volte al giorno e come possiamo usare la tecnologia per ridurne il tempo. Iniziamo a capire come stiamo facendo queste cose e come potremmo farle meglio.

Fantastico! Sul tuo profilo LinkedIn, c'è scritto che valuti i team in fase di reclutamento, quindi come si attraggono i talenti in un'organizzazione?

Dipende dallo stadio di un'organizzazione. La maggior parte delle volte, arriverà la prima assunzione tramite la mia rete o tramite la rete dei CEO.

Il secondo è finito networking. È più facile perché le persone ti conosceranno, quindi è necessario vendere molto meno se qualcuno ti conosce e ti controlla e può presentarti direttamente, specialmente se non si tratta di qualcuno che conosci direttamente.

La tua prima coppia di persone dovrebbe essere controllata per un paio di aree diverse e una in particolare dovrebbe essere un'esperienza precedente. Hanno già lavorato nella fase iniziale delle vendite e hanno avuto successo?

Da lì, una volta che avrai da tre a cinque rappresentanti, probabilmente avrai un team dirigenziale. E a questo punto, quelle persone dovrebbero avere una rete di rappresentanti affermati con cui hanno lavorato in precedenza. E dovresti avere abbastanza trazione da riuscire a fare il secondo rilancio, quindi in genere a questo punto hai raggiunto la Serie A.

Molto ha a che fare con vendere la visione dell'azienda. Le prime assunzioni sono di solito le più difficili, ed è più facile se riesci a trovarle attraverso la tua rete e tramite referral.

Ci sono sempre più millennial che entrano nel mondo del lavoro, quindi li consideri più adatti a lavorare nelle startup tecnologiche o hanno più senso profili più maturi ed esperti?

Dipende dal ruolo per cui stai assumendo. Se sei un'azienda tecnologica in fase iniziale con giovani fondatori, potresti aver bisogno di più persone senior nel team con competenze di dominio più approfondite. Potresti aver scoperto una gemma sul mercato, ma devi anche circondarti di persone che capiscono molto bene il tuo mercato e lo bilanciano. Se siete un team dirigenziale più affermato e più anziano, allora sì, vi serve qualche talento più giovane.

I giovani sono ottimi per vendere nuove tecnologie, come la tecnologia di marketing, la tecnologia delle risorse umane, la tecnologia di vendita, molti degli strumenti di intelligenza artificiale che esistono oggi, i droni, perché sono cresciuti in una generazione in cui queste cose sono semplicemente consolidate.

Alcuni dei mercati più vecchi in cui la relazione è più apprezzata, e il modo più vecchio stile di fare le cose è il modo in cui le fanno. È necessario che anche le persone si adattino a quel modo di fare le cose. Trova un equilibrio tra le modalità di acquisto del tuo mercato e poi trova le persone che si adattano alla cultura di quel mercato.

Dato che sei un sostenitore dell'automazione, qual è il tuo stack di vendita? Quali strumenti utilizzi e/o consigli?

Questi variano su tutta la linea. Dipende dall'organizzazione e dalla fase in cui si trovano. Duck Soup e ZenProspect sono davvero buoni. Esistono numerosi plug-in di Chrome. Uso BuiltWith tutto il tempo. Datanyze è ottimo anche per questo. Boomerang è un ottimo strumento. Anche Calendly è fantastico. Ho anche un sistema di unione di account che utilizzo perché ho cinque calendari diversi in tutto ciò che faccio, quindi ho un sacco di cose che devo unire insieme.

Hai bisogno di Linkedin Sales Navigator e SalesForce è il punto di riferimento per i CRM di vendita. C'è anche una bella compagnia chiamata Affinity che sta nascendo.

Devi tenere d'occhio alcuni nuovi strumenti e non puoi affezionarti troppo a nulla perché così non sei disposto a innovare.

Bene, hai già dato un sacco di consigli oggi! Se avessi solo un consiglio da dare in questo momento, quale sarebbe?

La cosa fondamentale che direi a chiunque, ed è qualcosa con cui ho avuto difficoltà all'inizio della mia carriera, era solo provare delle cose. Provala e basta. Non sai se funzionerà a meno che tu non lo provie c'è sempre meno spazio per provare di tutto, quindi è meglio provare qualcosa e vedere che non funziona, provarlo un paio di volte, piuttosto che non provare qualcosa e fallire, o non fare come potresti fare.

Una delle mie più grandi paure come venditore all'inizio è stata quella di rovinare l'opportunità. In qualità di responsabile delle vendite, basta essere trasparenti. È stato davvero difficile. Ero tipo oh, è così che dovrei farlo, invece di essere me stesso e capire il mio modo di fare le cose. Ma molto aveva a che fare semplicemente con l'imparare a provare le cose. Ho dovuto capire che non sempre avrò la risposta. Non devo avere la risposta per utilizzare il mio team e provare cose nuove. Più menti ci sono, meglio è.