Whitney Sales est une experte en ventes de startups et une coach basée à San Francisco.
Elle a pris le temps de parler des choses à faire et à ne pas faire en matière de vente dans un environnement de démarrage et recommande quelques outils dont vous pourriez avoir besoin pour démarrer vos projets.
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Merci de l'avoir fait. Peux-tu commencer par te présenter ?
Merci de m'avoir invitée ! Je m'appelle Whitney Sales. Je suis associé général chez Accéléprise, un accélérateur SaaS B2B d'une durée de 4 mois basé à San Francisco avec des programmes lancés cette année à New York et à Melbourne, en Australie. Nous investissons dans des startups SaaS d'entreprises en phase de pré-amorçage et en phase d'amorçage et travaillons avec elles. Je suis également le PDG d'une société appelée La méthode de vente où nous proposons un un cadre de marché qui aide les fondateurs à cartographier clairement et systématiquement leur stratégie de commercialisation.
D'après votre expérience, quelles sont les erreurs les plus courantes commises par les startups en matière de ventes ?
L'un des plus gros problèmes que je constate très tôt est que le fondateur essaie d'embaucher un vendeur au lieu de se charger lui-même de la vente.. Il est essentiel pour un PDG de savoir comment vendre. Ils vendront leur entreprise lorsqu'ils collecteront des fonds. Ils vendent leurs idées lorsqu'ils s'adressent à leur conseil d'administration et à leur équipe interne. Et ils vendent leur vision lorsqu'ils recrutent.
Ils touchent à tous les aspects des ventes, et si le PDG ne pense pas qu'ils vendent, il est fou. Il est important d'apprendre à vendre votre produit dès le début, car vous devez servir de passerelle entre votre client et votre produit et comprenez vraiment à quoi ressemblera votre commercialisation, et pas seulement le produit que vous devez créer. C'est en quelque sorte un double rôle en tant que PDG. Vendre votre produit, ce n'est pas seulement connaître la direction du produit. C'est aussi savoir comment le commercialiser, et c'est un rôle vraiment essentiel à assumer pour un fondateur.
La deuxième question que je vois le plus fréquemment est l'embauche d'un vendeur plutôt que d'un représentant du développement des ventes. C'est-à-dire quelqu'un qui sert essentiellement de soutenir personne pour le PDG pendant la vente. Il s'agit généralement d'un junior personne, donc ils sont un peu plus souple que la gestion Ils n'ont pas l'habitude d'être gérés de manière définie. Cela aide le PDG à se débrouiller et lui évite certaines des tâches les plus administratives.
Un avantage supplémentaire est que lorsque le PDG finit par procéder à son premier recrutement commercial, il a quelqu'un pour l'aider à former ce vendeur et les soutenir au fur et à mesure de leur croissance.
Il s'agit également de savoir comment configurer votre vendeur pour succès. Nous voyons souvent le PDG engager quelqu'un, lui proposer un quota qu'il pense devoir atteindre, mais le quota est conçu de manière arbitraire. Les fondateurs et les PDG ont souvent besoin de prendre plus de temps définir les attentes et former leurs premiers employés pour éviter de les perdre trop tôt.
J'imagine que vendre un produit de démarrage n'est pas la même chose que vendre un produit d'une grande entreprise, surtout en tant que propriétaire. Quelles sont les différences entre vendre dans une start-up et dans une grande entreprise ?
Il y a beaucoup de différences. Le plus important dépend de scène de la start-up. Si vous êtes l'un des premiers représentants commerciaux, vous êtes vraiment en train de découvrir de nouveaux horizons. Le PDG est peut-être la seule personne à vendre le produit lorsque vous rejoignez une entreprise, mais les PDG vendent très différemment d'un vendeur. Tu vas vraiment être mise en place d'un grand nombre de processus pour avoir vendu votre produit en tant qu'employé plutôt qu'en tant que PDG.
La deuxième chose concerne votre marché. S'il s'agit d'un marché établiEn tant que start-up, vous arrivez en tant que titulaire, et vous devez avoir une très bonne raison de remplacer le statu quo. La valeur que vous établissez doit être beaucoup, beaucoup plus claire et beaucoup plus forte, car vos clients prennent un risque en achetant votre produit.
Si vous êtes un nouveau marché, c'est-à-dire qu'il n'existe aucun produit qui résout le même problème de la même manière, vous êtes vraiment en train de casser nouveau terrain. Il n'y aura pas de budgets ni de besoins établis. Vous devez les créer et aider vos clients à vendre votre produit en interne. Cela finit par être une vente beaucoup plus créative et prend généralement plus de temps.
À quel stade du développement du produit les startups devraient-elles commencer à vendre ?
Vous devriez commencer à vendre dès que possible. Chaque conversation que vous avez est une conversation commerciale. Cela dépend simplement de ce que vous vendez au client. Plus tôt vous pourrez commencer à associer de la valeur à cette offre, plus vite vous comprendrez la véritable valeur de votre produit et vous commencerez également à comprendre votre stratégie de commercialisation. Le problème avec l'attente, c'est que vous n'allez vraiment pas comprendre qui sont vos clients cibles.
Le processus est assez clair. À quoi ressemblent vos clients cibles, en externe ? Qui sont les acheteurs internes au sein de ces organisations ? Comment parlez-vous efficacement de votre produit pour qu'ils le comprennent ? Quelles sont les propositions de valeur de votre produit, donc les avantages pour ces organisations ? Comment ces entreprises achètent-elles de nouveaux produits, comment peuvent-elles en apprendre davantage sur eux, puis les acheter, puis quels sont vos canaux potentiels et quel modèle de tarification potentiel pouvez-vous mettre en œuvre ?
Vous ne découvrirez rien de tout cela à moins de commencer parler à vos clients, et valeur d'association avec ces conversations, c'est vraiment le moment où vous commencez à comprendre si vous avez une bonne adéquation entre le produit et le marché. Les clients utilisent peut-être votre produit, mais s'ils ne le payent pas, vous ne savez pas nécessairement si vous avez établi une adéquation produit/marché vraiment claire. Cela ne signifie pas nécessairement y lier de l'argent. Cela signifie simplement y associer une valeur quelconque. Il sera très important de lier le temps, l'argent ou le nom d'une marque à celle-ci, et d'y associer certaines de ces valeurs, afin que vous puissiez prouver votre modèle et le commercialiser.
Parlons de la gestion des ventes. Lorsque vous faites le pont en tant que vice-président des ventes avec des entreprises, comment définissez-vous votre mission vis-à-vis de l'organisation et de l'équipe commerciale avec laquelle vous travaillez ?
Lorsque je commence à travailler avec une équipe de vente, très tôt, j'ai l'habitude de m'asseoir et de comprendre les forces et les faiblesses de l'organisation. Il s'agit également de comprendre ses culture.
Ensuite, il s'agit d'examiner les individus et les forces et les faiblesses de l'équipe. Parfois, les équipes commerciales sont vraiment douées pour les KPI, mais elles perdent certaines des compétences générales qui sont vraiment importantes. Elles orientent donc l'équipe sur la base des KPI, mais elles ne lui permettent pas de réussir ou vice versa. Il s'agit donc de trouver équilibre adéquat entre les deux pour une entreprise.
Nous commencerons ensuite à examiner domaines dans lesquels innover. Lorsque j'occupe un poste de consultant à plein temps, ou au moins deux à trois jours par semaine, je m'assois et organisons une table ronde sur l'innovation commerciale. Il s'agit d'examiner quelles sont les choses que nous faisons plusieurs fois par jour et comment nous pouvons utiliser la technologie pour réduire le temps que cela prend. Nous commençons à examiner comment nous faisons ces choses et comment nous pourrions les améliorer.
Génial ! Sur votre profil LinkedIn, il est indiqué que vous évaluez les équipes en matière de recrutement, alors comment attirer des talents dans une organisation ?
Cela dépend de l'état d'avancement de l'organisation. La plupart du temps, la première embauche commerciale aura lieu via mon réseau, ou via le réseau CEOs.
Le second est terminé réseautage. C'est plus facile parce que les gens vous connaîtront. Il y a donc beaucoup moins de ventes à faire si quelqu'un vous connaît, vous contrôle et peut vous présenter directement, surtout s'il ne s'agit pas d'une personne que vous connaissez directement.
Vos deux premières personnes devraient être examinées dans différents domaines, l'un en particulier étant l'expérience antérieure. Ont-ils déjà travaillé dans les premières étapes de la vente et ont-ils réussi ?
À partir de là, une fois que vous aurez trois à cinq représentants sous vos ordres, vous aurez probablement une équipe de direction en place. Et à ce stade, ces personnes devraient disposer d'un réseau de représentants établis avec lesquels elles ont déjà travaillé. Et vous devriez avoir suffisamment de traction pour effectuer votre deuxième augmentation. En général, vous atteignez la série A à ce stade.
Cela a beaucoup à voir avec vendre la vision de l'entreprise. Les deux premières recrutements sont généralement les plus difficiles, et c'est plus facile si vous pouvez les trouver via votre réseau et via des recommandations.
De plus en plus de milléniaux entrent sur le marché du travail, alors considérez-vous qu'ils sont plus adaptés pour travailler dans des startups technologiques, ou est-ce que des profils plus matures et expérimentés ont plus de sens ?
Cela dépend du poste pour lequel vous recrutez. Si vous êtes une entreprise technologique en phase de démarrage avec de jeunes fondateurs, vous souhaiterez peut-être intégrer au sein de l'équipe des personnes plus âgées qui possèdent une expertise plus approfondie du domaine. Vous avez peut-être découvert un joyau sur le marché, mais vous devez également vous entourer de personnes qui comprennent très bien votre marché et trouver un équilibre. Si vous êtes une équipe de direction plus établie et plus âgée, alors oui, vous voulez des talents plus jeunes.
Les jeunes sont excellents pour vendre de nouvelles technologies, comme les technologies de marketing, les technologies des ressources humaines, les technologies de vente, de nombreux outils d'IA qui existent aujourd'hui, les drones, parce qu'ils ont grandi dans une génération où ces choses sont en quelque sorte bien établies.
Certains des marchés les plus anciens où la relation est plus valorisée et où la façon de faire les choses à l'ancienne est la façon dont ils les font. Il faut également que les gens s'adaptent à cette façon de faire. Trouvez un équilibre entre la façon dont votre marché achète, puis trouvez les personnes qui correspondent à la culture de ce marché.
Puisque vous êtes partisan de l'automatisation, quelles sont vos ventes ? Quels outils utilisez-vous et/ou recommandez-vous ?
Elles varient d'un endroit à l'autre. Cela dépend de l'organisation et de l'étape à laquelle elle se trouve. Duck Soup et ZenProspect sont vraiment bons. Il existe un certain nombre de plugins Chrome. J'utilise BuiltWith tout le temps. Datanyze est également idéal pour cela. Le boomerang est un excellent outil. Calendly est également excellent. J'ai également un système de fusion de comptes que j'utilise car j'ai cinq calendriers différents pour tout ce que je fais. J'ai donc un tas de choses à fusionner.
Vous avez besoin de Linkedin Sales Navigator et SalesForce est la solution idéale pour les CRM commerciaux. Il y a aussi une entreprise sympa appelée Affinity qui sort.
Vous devez garder un œil sur certains nouveaux outils et vous ne pouvez pas trop vous attacher à quoi que ce soit, car vous n'êtes pas prêt à innover.
Très bien, tu as déjà donné une tonne de conseils aujourd'hui ! Si tu n'avais qu'un seul conseil à donner maintenant, quel serait-il ?
La chose fondamentale que je dirais à n'importe qui, et c'est quelque chose que j'ai eu du mal au début de ma carrière, c'est simplement d'essayer des choses. Essayez-le. Vous ne savez pas si cela fonctionnera à moins que vous ne l'essayiez, et il y a toujours moins d'espace pour tout essayer. Il est donc préférable d'essayer quelque chose et de voir qu'il ne fonctionne pas, de l'essayer plusieurs fois, plutôt que de ne pas essayer quelque chose et d'échouer, ou de ne pas faire aussi bien que vous pourriez le faire.
L'une de mes plus grandes craintes en tant que vendeuse dès le début était de gâcher une opportunité. En tant que responsable des ventes, il suffit d'être transparent. C'était vraiment difficile. Je me suis dit : « C'est comme ça que je suis censée procéder, au lieu d'être moi-même et de trouver ma façon de faire les choses ». Mais cela tenait en grande partie au simple fait d'apprendre à essayer des choses. J'ai dû me rendre compte que je n'aurais pas toujours la réponse. Je n'ai pas besoin de la réponse pour utiliser mon équipe et simplement essayer des choses. Plus il y a d'esprits, mieux c'est.
